חברת הייעוץ BCG על חברות הביטוח: הרגישות ליחסי הסולבנסי תהפוך נקודת תורפה משמעותית

BCG מציעים צעדים בוני אמון ותקשורת עם שאר הענף והלקוחות לצד תכנון מבוקר לתפעול נכון בטווח הקצר והארוך. בחברת הייעוץ מדגישים: המשבר מהווה גם הזדמנות לתוספת ערך לחברה

חברות הביטוח יצטרכו לנהל את המשבר בטווח הקרוב, תוך התמקדות בצמצום שיבושים והבטחת המשכיות עסקית. זאת לצד גישה מובנית המבוססת על תרחישים ושואפת לבנות חוסן ארגוני באמצעות תכנון מקיף לעתיד רחוק יותר. כך סבורים האנליסטים בחברת הייעוץ The Boston Consulting Group בסקירתם את ענף הביטוח הגלובלי.

על סמך ראיות היסטוריות להתפשטות מחלות במאה ה-20, ב-BCG חוזים כי פגיעה זמנית בתמ”ג שאינה מלווה בהפסד תפוקה בטווח הארוך הינה עדיין אפשרית. אך גם תרחישים פאסימיים יותר עשויים להתרחש. במיוחד בעולם של ימינו שהנו מחובר מתמיד. גם אם ההתאוששות תתרחש, ההשפעה על התנהגות הצרכנים, שרשרות הערך הגלובלית, הפוליטיקה, ויותר מכל הארגונים, עשויה להיות ניכרת לאורך זמן.

כדי להתמודד עם השינויים, בחברת הייעוץ הציגו את הצעדים שעל חברות הביטוח לנקוט. בעזרתם החברות יוכלו להציג עמידות לתרחישים השונים של המשבר ולצאת ממנו חזקות יותר.

משילות: יש להגדיר תפקידים ותחומי אחריות ברורים לניהול המצב, למשל על ידי הקמת צוות תגובה שייקח אחריות ליישום פעולות מתקנות וטיפול בתקשורת הפנימית והחיצונית.

בטיחות: יש להגן על אנשי הארגון באמצעות אימוץ עקרונות ארגוניים שמרניים מבחינת היגיינה של העובדים, גישה למתקן ונסיעות, ומתן תמיכה מלאה בעמיתים שנדבקו. יש לעודד עבודה חכמה ושימוש בכלים וירטואליים.

המשכיות עסקית: זיהוי פעולות קריטיות וגיבוש תכניות למניעת הפרעות לפעולות אלו. יש להקדיש תשומת לב מיוחדת לשיאים בעומסי עבודה תפעוליים ולסיכוני סייבר הקשורים לעבודה מרחוק.

ניהול הנזילות: יש לבחון את המקורות לסיכון תזרימי פוטנציאלי (לדוגמה, דחיית תשלומי פרמיות על–ידי לקוחות שנפגעו המשבר הנוכחי, ביטול / אי–חידוש מסיביים של פוליסות, עלייה חדה בתמותה וכו’). חברות ביטוח צריכות לשאוף לשמור על כריות נזילות גבוהות מהרמות הרגילות.

תמיכה עסקית ומסחרית: יש לזהות וליישם יוזמות תמיכה בלקוחות. תמיכה כזאת יכולה להתבטא בהרחבת הכיסוי כך שיכלול גם הידבקות בקורונה, דחיית תשלומי פרמיות, הקטנת קנסות על אי–חידוש פוליסות חיים, הגנה לעומת סגירה מנדטורית של עסק, וכו’. בנוסף, מומלץ להרחיק לכת מעבר לשיקולים העסקיים ולתמוך בקהילה.

על פי BCG, הצעד הדחוף הראשון יפיק רשימת נקודות תורפה הקשורות לפונקציות ולנכסים הספציפיים של הארגון. רשימה זאת תשמש גם כהערכת סיכונים ראשונית. ההנהלה הבכירה, בעזרת מידע מהיחידות התפעוליות, העסקיות וניהול הכספים והסיכונים – צריכה לזהות ולמפות את החולשות העיקריות בתחומי הכספים, התפעול והעסקים.

חברות ביטוח נדרשות לבחון את חשיפתן לזעזועי שוק (כלומר, שיעורי ריבית, מרווחי אשראי, ערך בשוקי ההון ומרווחי אג”ח ממשלתיות) ולזהות תחומים ויחידות עסקיות הנמצאים בסיכון תוך הבאה בחשבון של תגובות שרשרת מתחומים אחרים. בשלב זה, ההתמקדות צריכה להיות יותר מהפחתת הרגישות לשוק וחיזור מצב ההון של החברה מאשר ברווח והפסד.

תפעול: חולשות עשויות להיות קשורות לערוצי הפצה (כלומר, תלות ברשתות פיזיות בלבד שהתנועה/שעות העבודה בהן מוגבלות), תהליכים חוצי–מדינה המנוהלים ברמת הקבוצה (לדוגמה, תכנון, ניהול הון, וכו’), שירות לקוחות, ניהול משאבי אנוש ועבודה מרחוק.

עסקים: הבעיות עשויות לכלול שינויים בדפוסי הביקוש באזורים גיאוגרפיים וערוצי הפצה ספציפיים (לדוגמה, ירידה במספר חוזי החיתום של הסוכנים) והרחבת כיסוי (לדוגמה, ביטוח חיים לאנשים מעל גיל 65) באזורים עם שיעורי הדבקה גבוהים במטרה למלא את הצורך של הלקוחות לספק תמיכה לקהילה.

השלב השני הוא גיבוש תרחיש מאקרו בו תפעל החברה. הגיבוש צריך להתחיל תוך הבאה בחשבון של משתנים הקשורים לנגיף, משתנים פיננסיים ומקרו. חשוב להציב הסתברות לכל תרחיש וחשוב מכך, להשתמש במערך של KPIs ותנאים מינימליים לקיום התרחיש משום שביכולתם להדגיש שינויים פוטנציאליים בהסתברות של כל תרחיש.

הצעד הבא הוא לזהות את ההשפעה הכלכלית הפוטנציאלית על החברה. השפעה תפעולית: השפעות אפשריות בקבוצה זאת כוללות ירידה מבנית ביחסי Solvency II  עקב השפל השוק ושינויים בשיעור התמותה החזוי, ולחצים לתוצאות פיננסיות/ענפיות. שימוש בסימולציות ובמבחני קיצון עשויים לעזור בהכנה לקראת השפעות אלו.

השפעה עסקית. הירידה הפוטנציאלית בפרמיות החתומות ברוטו, שינוי בתמהיל המוצרים וכן הצורך בהרחבת כיסויי ביטוח יהיו תלויים ברמת השיבושים הנובעים מהתפשטות הנגיף ואמצעי המנע שננקטו.

אנו צופים שרגישות ליחסי Solvency II הקשורים לתהפוכות בשוק תהיה נקודת תורפה משמעותית בחברות ביטוח. אנו מעריכים שמאז תחילת 2020 כבר חלה ירידה של 20-15 נקודות האחוז ביחס Solvency II. ירידה נוספת של 10-5 נקודות האחוז עשויה להתרחש בחברות ביטוח בעלות חשיפה משמעותית לאג”ח ממשלתיות בדרום אירופה (לדוגמה, איטליה), וגידול של 100 ויותר נקודות בסיס במרווח לעומת אג”ח של ממשלת גרמניה. תנודתיות נוספת צפויה בהמשך עם השפעה שלילית על יחסי סולבנסי.

טריגר המבוסס על פעולות מבניות: כמו במסגרות מסורתיות של תיאבון סיכון, יש להפעיל תכניות מגרה כאשר יש חריגה מרמות מסוכנות. יש להגדיר אסטרטגיות מגירה מבניות בהתאם לקטגוריות המתוארות בפרקים הקודמים. מידת האגרסיביות של אסטרטגיות אלו תהיה תלויה בהסתברות להתרחשות ולחומרת התרחיש. הן צריכות לכלול:

פעולות פיננסיות: מנופי תנודתיות במאזן (לדוגמה, בדיקה של הקצאת הנכסים, אסטרטגיית ביטוח–משנה, בדיקת כריות הנזילות, וכו’), מנופי גידור פיננסיים (למשל, פוזיציה בנגזרים), מצוינות טכנית (למשל, התייעלות תפעולית, טיוב ההשתתפות של מחזיקי הפוליסות, וכו’) ומנופי קונסולידציה כלכליים (למשל, הקצאה מחדש של הון, בדיקת המבנה המשפטי, וכו’).

פעולות תפעוליות: פעולות אלו כוללות גיוון של ערוצי הפצה  (היברידיים וישירים), שיפור ספקי המחשוב, תכנית בטיחות למשאבי אנוש, תכניות תקשורת, אספקת ציוד מגן מתוחכם לעובדים, אפשרויות לעבודה חלקית, ניהול ישיבות בווידיאו, וכלי עבודה וירטואליים.

ב–BCG מדגישים כי למרות שחשוב מאוד לנהל את האי–ודאות, יש גם הזדמנויות להוספת ערך: במקרה של לחצים על הערכות השווי, עשויות להיפתח הזדמנויות לעסקאות מיזוג ורכישה המאפשרות לארגונים לחזק את מעמדן בשוק ולהקטין הוצאות ביתר יעילות ממה שיכלו לפני המיזוג. בתקופה של ירידה בהוצאות הרגילות, האצת החדשנות הדיגיטלית היא צעד הגיוני. הארגון יכול לשפר את נוכחותו המקוונת ולנתב חלק מההשקעות מתשתית פיזית לדיגיטלית ללא הפסד עסקי משמעותי. בתקופה של סובלנות גבוהה יותר מצד לקוחות ועובדים לאמצעים חריגים, החברה יכולה להאיץ תכניות התייעלות כדי לתמוך בהתאוששות ולשחרר משאבים לטיפוח הצמיחה ולחיזוק חוסנה של החברה.

Be the first to comment

Leave a Reply