רילוקיישן - כיצד ניתן להגדיל את שיעורי ההצלחה של העובד? צילום: לירון כהן אביב
אילוצים להנהלה הבכירה

נשים בעולם של הזדמנויות – רילוקשיין

אוגוסט 4, 2019

מאת אברהם מורדוך בשנת 1982 כשעשינו, אני ומשפחתי, את הרילוקשיין הראשון שלנו הייתי בן 36 אבל אז לא קראו לזה רילוקשיין. אז קראו לזה שליחות וזו היתה שליחות, אמנם לא של המדינה אלא של חברה פרטית. נסענו לתקופה מוגדרת של שנתיים ללונדון וחזרנו כמתוכנן כעבור שנתיים. מספר האנשים שעשו אז, בתקופה ההיא, רילוקשיין היה קטן ולא היתה שום מערכת שריכזה ידע וממנה יכולנו ללמוד על האתגרים המשפחתיים, מקצועיים, כלכליים, זוגיים ועוד שיש בנסיעה כזו. אל תשכחו שזה היה הרבה לפני עידן האינטרנט. נסענו וקיווינו לטוב. התהליך של הרילוקשיין ביגר אותנו, העשיר אותנו בחוויות ונתן ערך רב לילדים שלנו. אגב, רילוקשיין

משאבי אנוש

הכלכלה של הסרטן – המחלה העיקרית של חברות הביטוח

יולי 11, 2019

מאת אברהם מורדוך בחודש אוקטובר 2015 פרסמתי, באדיבותו של עורך פוליסה, את הכתבה הראשונה שלי בנושא “הכלכלה של הסרטן” שבה תיארתי מצב של משפחה (אמיתית) שבה האישה חולה בסרטן כבר 11 שנה, כאשר בתקופה זו עברה האישה טיפולים מסוגים שונים וכעשרה ניתוחים. המטרה בכתבה היתה להראות את תוצאות הלוואי הכלכליות הבלתי נסבלות של המחלה ודווקא בהיבטים של ההוצאות הלכאורה קטנות ולא נספרות. לקראת הכתבה הנוכחית הלכתי לבקר שוב את בני המשפחה האלה ולראות מה מצבם עכשיו, כעבור 3.5 שנים נוספות. האשה לא נרפאה (קשה לסמוך על ניסים בעולמנו) והמחלה עדיין לא מחלה כרונית. כלומר, המאבק היום יומי נמשך, הטיפולים והניתוחים

טכנולוגיית BI: "אם יד האדם המכוונת לא יודעת מה היא מחפשת אז כלי כריית המידע, גם המשוכללים והמתקדמים ביותר, לא יידעו מה למצוא והם יהיו לחלוטין חסרי תועלת"
אילוצים להנהלה הבכירה

מערכות בינה עסקית וחברות הביטוח / מאת: אברהם מורדוך ואלי שרגנהיים

מאי 28, 2018

בעולם הביטוח כיצד ניתן לקבוע, ברמת בטחון גבוהה, שהתביעה היא אותנטית, כך שאין צורך להקדיש לה זמן ארוך מדי? מהם המאפיינים של תביעה כזאת? כלי “תורת האילוצים”, ובמיוחד ניתוח מסוג סיבה ומסובב, יכולים כמובן לעזור בהחלטה הניהולית לגבי “שאלת המחקר” הרלבנטית, או “שאלות המחקר” הרלבנטיות

מנהל טוב יודע להתנהל במציאות של אי ודאות וסיבוכיות
אילוצים להנהלה הבכירה

להתמקד פירושו להימנע מהעיסוק בטפל / מאת אלי שרגנהיים ואברהם מורדוך

פברואר 19, 2018

מנהלים רבים משקיעים בבקרה חסרת מיקוד, אולי בגלל שאת זה הם יודעים לעשות טוב יותר מאשר לחשוב מה צריך לעשות בנושאים הקובעים והחשובים באמת. התובנה האמיתית צריכה להיות ששיפור מקומי, שאינו משמעותי ברמה של הארגון כולו, הוא לא רק מיותר – הוא גוזל האנרגיה מהיכולת המנהלים לעשות את השיפור שיזניק את הארגון קדימה