אברהם מורדוך

מערכת ארגונית, כמו מפעל תעשייתי, חברת הזנק, משרד ממשלתי או חברת ביטוח, חייבת להיות כל הזמן בתהליך של שינוי ושיפור אחרת המערכת תדרדר חזרה לתוהו ובוהו. סוכני הביטוח והסוכנויות חייבים לבחון את עצמם במישורים שונים בהתייחסות לעולם העבודה שלהם

, הכוללים שינויים אשר משפיעים ישירות על העדפות הצרכן, צרכי הביטוח שלו והיכולת הכלכלית שלו לשלם את עלות הביטוח

אברהם מורדוך: ככל שתתמהמהו יותר בבחינה של האסטרטגיה והפיכתה ל”אסטרטגיית הכלה”, כך תשלמו מחיר המרה גבוה יותר וכך תתקשו יותר לבצע את ההמרה והאיתגור הנדרשים

העולם מתעסק בצורה אובססיבית אך גם מובנת באסטרטגיית היציאה מהקורונה. מה ניקח מהמשבר לכלכלה ולשגרת העבודה היומיומית?

מאת אברהם מורדוך בשנת 1982 כשעשינו, אני ומשפחתי, את הרילוקשיין הראשון שלנו הייתי בן 36 אבל אז לא קראו לזה רילוקשיין. אז קראו לזה שליחות וזו היתה שליחות, אמנם לא של המדינה אלא של חברה פרטית. נסענו לתקופה מוגדרת של שנתיים ללונדון וחזרנו כמתוכנן כעבור שנתיים. מספר האנשים שעשו אז, בתקופה ההיא, רילוקשיין היה קטן ולא היתה שום מערכת שריכזה ידע וממנה יכולנו ללמוד על האתגרים המשפחתיים, מקצועיים, כלכליים, זוגיים ועוד שיש בנסיעה כזו. אל תשכחו שזה היה הרבה לפני עידן האינטרנט. נסענו וקיווינו לטוב. התהליך של הרילוקשיין ביגר אותנו, העשיר אותנו בחוויות ונתן ערך רב לילדים שלנו. אגב, רילוקשיין

מאת אברהם מורדוך בחודש אוקטובר 2015 פרסמתי, באדיבותו של עורך פוליסה, את הכתבה הראשונה שלי בנושא “הכלכלה של הסרטן” שבה תיארתי מצב של משפחה (אמיתית) שבה האישה חולה בסרטן כבר 11 שנה, כאשר בתקופה זו עברה האישה טיפולים מסוגים שונים וכעשרה ניתוחים. המטרה בכתבה היתה להראות את תוצאות הלוואי הכלכליות הבלתי נסבלות של המחלה ודווקא בהיבטים של ההוצאות הלכאורה קטנות ולא נספרות. לקראת הכתבה הנוכחית הלכתי לבקר שוב את בני המשפחה האלה ולראות מה מצבם עכשיו, כעבור 3.5 שנים נוספות. האשה לא נרפאה (קשה לסמוך על ניסים בעולמנו) והמחלה עדיין לא מחלה כרונית. כלומר, המאבק היום יומי נמשך, הטיפולים והניתוחים

בעולם הביטוח כיצד ניתן לקבוע, ברמת בטחון גבוהה, שהתביעה היא אותנטית, כך שאין צורך להקדיש לה זמן ארוך מדי? מהם המאפיינים של תביעה כזאת? כלי “תורת האילוצים”, ובמיוחד ניתוח מסוג סיבה ומסובב, יכולים כמובן לעזור בהחלטה הניהולית לגבי “שאלת המחקר” הרלבנטית, או “שאלות המחקר” הרלבנטיות

מנהלים רבים משקיעים בבקרה חסרת מיקוד, אולי בגלל שאת זה הם יודעים לעשות טוב יותר מאשר לחשוב מה צריך לעשות בנושאים הקובעים והחשובים באמת. התובנה האמיתית צריכה להיות ששיפור מקומי, שאינו משמעותי ברמה של הארגון כולו, הוא לא רק מיותר – הוא גוזל האנרגיה מהיכולת המנהלים לעשות את השיפור שיזניק את הארגון קדימה